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管理者应该扮演什么角色？管理者应该扮演什么角色？管理者和经营者:我们经常讨论管理和经营，所以就有了管理者和经营者的说法。“中层管理者有效管理的关键在于正确做事，论文:管理者不做别人能做的事，作为一名优秀的管理者，克罗斯比的“质量管理四项基本原则”是其管理哲学的核心。

每个人都有每个人的责任和义务。管理者做的不是别人做不到的事，而是别人做不到的事(自己无权做，别人有权提议)。至于义务，则是各个公司是否给予相应的授权。管理是必须的，但不代表不能做，也不代表要视情况而定。可以说三国中诸葛亮三军统帅，可以说刘备的权威最大，但是用人可以知人。除了这些，几乎没有什么优点。像张飞这样勇敢的将军，没有诸葛亮的智慧和配合，但是很可怕。但是遇到有一些约束的勇者也不难。为什么智慧可以给勇者设置各种陷阱？这就是智慧的力量。士兵根植于英明的指挥官，但勇敢的将军有肉吃，勇敢的指挥官

领导力提升项目设定为常规培训计划时，应提前进行培训，让同级管理者快速获得下一级的领导力。管理者通常分为三个层次，即高层、中层和基层，分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理的职位。但如果从系统上讲，可以以董事长、VP为最高层，同时在基层之下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜力员工。每个层次的经理培训都有其关键要素。

身处独一无二的互联网公司，我们需要改变思维，迎接领导力发展的挑战。科学分层，明确培养关键的全球传统大企业，可能会将领导梯队分为六层，而在现代企业中，“4 1”分层更为常见。“1”是最高级别，很多已经是行业领导者，主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源配置等方面。总的来说，培训部已经无法给他们提供合适的课程，而是邀请外部教练进行一对一辅导。

【村长的经营理论】2013年，邻村母婴店的张小明升任经理半年，团队业绩下滑。马总认为这是因为张晓明没有做好对员工的教育，才导致了这种现象。村长:马经理，小明升任经理的时候，有没有人告诉他，经理的重要工作就是教导下属？马经理:我们有经理级别的后备干部培训，这个内容是培训时的一个考核项目。村长:那么在张小明当主管的半年时间里，他的上级或者你自己有没有问过这个支教下属？

村长:也就是说杨一直等你打听完情况才想起小明是新提拔的店长。马经理:我明白了。村长，你的意思是小明的上级没有做好教导自己的工作，所以新来的经理小明不懂得教导员工，最终导致业绩指标这么难看。村长:你说的太对了。小明需要他的上司教他如何成为一名优秀的经理。仅仅培养一个后备干部是不够的。

仅供参考:1。找准自己的定位，明确自己的职责。管理者应该扮演什么角色？我们可以引经据典，也可以凭直觉，可以说说，也可以吐槽。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为不仅影响自己的工作效率，还会对下属产生潜移默化的影响，无形中教会了员工如何对待工作。我们总是抱怨自己的下属有多么固执，多么缺乏创新意识，但我们从来没有问过自己:员工为什么要这样做？

“一个坚强的将军手下没有软弱的士兵”。一只由狮子带领的羊可以打败一只由羊带领的狼。为什么？关键是，我们是领导者。不合格的管理者会有意无意地堵住员工的嘴，束缚员工的手，禁锢员工的思想，让员工说自己不想说的话，做自己不想做的事。有个老板曾经说过，我们公司的员工都是好员工。没有员工的努力，就不可能有公司的今天。讨论中还说:“只有不称职的领导，没有不称职的员工。

管理在思想上是哲学的，在理论上是科学的，在操作上是艺术的。做一个合格的管理者很难，但是一个企业由于其特殊的地位，似乎很难合格。但是对于企业的发展来说，再难，还是要走下去。但是路在哪里？或许这句管理名言会给我们一些启示:“；做事正确；执行人员，把事情做好。”中层管理者有效管理的关键在于正确做事。

我们可以简单地说，这取决于中层管理者职责的变化；技能和素质的变化；时间使用方式的改变；价值观的改变没问题，但是规矩太多，让人无所适从，就像吃饭的时候如果坚持科学饮食，最后会瘦成皮包骨。所以我带着斧头去板门店，简单谈了以下四个方面，希望能有所裨益。1、找准自己的位置，明确自己的职责。管理者应该扮演什么角色？

克罗斯比管理理念的基本框架:以客户为中心，以结果为导向，通过流程再造和优化，第一时间更快、更好、更经济地满足要求，从而打造一个以强大的生命系统和预防为主的可靠组织。克罗斯比哲学思想的特点是:论道而行；给鱼吃，别给鱼吃。克罗斯比提出的“质量管理四项基本原则”是其管理哲学的核心。

我们经常讲管理和运营，所以就有了管理者和经营者的说法。至于两者的区别，有很多点。有一种理论叫做PMB，也就是PolicyMeasurementBehavior。规则和标准决定人的行为。“一个人做什么，取决于他被考核什么”，那么先从考核指标来看两者的区别。有一点要问的是，管理者是怎么进化成经营者的？根据个人实践和思考，建议中间增加一个“经理”过渡环节。

成为管理者的关键要素是“专业性”。要达到职业化，需要的能力是“概括能力”，比如管理者在记录管理行为的时候，进行总结和重复，将有效的行为进行精简甚至制度化。把这个模式复制给别人后，跟进结果，重绕、微调或维护以及持续改进。这是一个体现“泛化能力”的闭环过程，在一本书里有一个关于管理者演变的有趣过程，包括七个步骤。第一步如下:1: 10，管理者全身心的投入，专注于自己业务的完成，然后对方没有收到或者没有收到报告。